miércoles, 30 de noviembre de 2016

Españolizando el nemawashi



¿Cuándo una "previa" se impone?

No somos japoneses.

Por mucho empeño que le pongamos,  ni nuestros ojos, ni nuestras reuniones tendrán la misma forma.

Calcar su estilo en las reuniones sería absurdo, pero ello no significa que no podamos adaptar (y no adoptar!) alguna de sus técnicas, a nuestra cultura.

Hablo del “nemawashi”:  palabra que en realidad corresponde a una técnica que usan los paisajistas japoneses para trasladar un árbol grande de un lugar a otro y que se exportó como concepto, al mundo empresarial nipón.

Consiste, tal y como detalla el artículo, que compartió conmigo en su día Paz Garde https://t.co/OeaIQuGuty en mantener previamente micro reuniones con el fin de convencer o informar a las personas clave de una reunión futura, sobre una propuesta o idea que se pretende presentar posteriormente. 

El uso del nemawashi les permite reducir discusiones y discrepancias, llegando a un acuerdo consensuado sin necesidad de tener reuniones excesivamente densas.
La persona que quiere proponer una nueva idea o proyecto, comienza presentándolo individualmente a las personas “clave”. No se trata “directamente” de ir a convencer a la persona, sino pedir su opinión sobre ello en una micro-reunión que no suele superar los 5 minutos y puede vestirse de un talante informal.

En ocasiones se prepara un documento interno de aprobación (Hingisho), donde puede recogerse incluso, la firma de aceptación o acuerdo.

Emular todo este proceso cada vez que se tenga que tomar una decisión es impensable, pero hagamos un ejercicio : “españolicemos el nemawashi”. Lo vamos a llamar simplemente “buen uso de una reunión previa”.

En nuestro país funciona mejor dándole connotaciones de informalidad tipo “por cierto, quería comentarte una cosa…”

Veamos a modo de ejemplo, algunos casos en los que la utilización de una previa, no solo es aconsejable, sino casi de prescripción médica: 
  • Cuando no estás muy seguro de si es buena idea, tantea primero.
  • Si quieres hacer una propuesta a tu jefe y digamos que no eres su colaborador favorito… En tal caso, te resultará más efectivo contar con el apoyo del resto del equipo previamente y hacer referencia al mismo, el día de la presentación de tu idea.
  • Si en tu equipo cuentas con una persona a la que el resto del equipo le otorga el calificativo de sabio o experto. Es mucho más prudente conocer su opinión (positiva o negativa) antes de la puesta en escena en la reunión definitiva.
  • Si uno de los participantes es muy negativo y puede contagiar al resto, conocer la opinión de éstos antes de que el cenizo se pronuncie, evita contagios no deseado.
  • Los comportamientos “espíritu de contradicción” también pueden gestionarse con una previa.

Y aunque se aleje del nemawashi, no olvidemos la previa indispensable cuando vamos dos o más personas a una reunión en representación o defensa de una postura determinada. Se impone una charla previa en la que el tándem o equipo se ponga de acuerdo sobre los términos de la participación de cada uno y su rol. 

(foto de DavidRock a través de Pixabay) 




viernes, 28 de octubre de 2016

Defendiendo el eufemismo







De eufemismos y disfemismos

Dicen algunos diccionarios que un eufemismo es una palabra o expresión más suave o decorosa con que se sustituye otra considerada tabú, de mal gusto, grosera o “demasiado franca”.

Tienen mala reputación.

“Eso se utiliza mucho en política para engañarnos”, oímos a menudo. Ejemplos no les faltan: “ajustes estructurales” en lugar de recortes, etc… Sin embargo, perdonad, pero para que nos engañen no hace falta recurrir a los eufemismos.

Es verdad que hay frases que son disfraces fuera de carnaval, que pretenden camuflar sin éxito, una realidad. Como cuando se nos anunció el cese temporal de la convivencia de una conocida pareja.

Pero hay que reivindicar que a veces sustituir una palabra por otra más digerible, conlleva ventajas. Por ejemplo, si a alguien lo llamas agresivo, tienes muchas posibilidades de que se enfade. Si le comentas que es muy vehemente, y lo acompañas de un movimiento de cabeza y una sonrisa, entenderá lo que le dices, pero lo admitirá sin ofenderse. No por ello dejas de ser franco, y la diferencia es que no se bloqueará con tu comentario.

En las reuniones, no olvidemos que nuestros comentarios se dirigen en público con lo que el nivel de susceptibilidad suele ser muy superior al de una entrevista en privado.

Las relaciones están tejidas con hilos de conversaciones y a menudo hay nudos que las echan a perder.

Así, el buen uso de los eufemismos, nunca su abuso, es una herramienta relacional destacable, que habrá que utilizar con inteligencia, dentro y fuera de las reuniones.

Otro caso de buen uso es la sustitución de una palabra o frase dicha por tu interlocutor, por otra más suave, siempre y cuando respetes la esencia de su idea. En este caso, el uso del eufemismo también es una técnica que reporta muchas satisfacciones ya que te permite evitar conflictos sin ser pasivo, saldar discusiones infructuosas, evitar desviaciones, positivizar y relativizar. Un ejemplo sería si alguien en una reunión comenta que tu procedimiento es muy cuadriculado… Puedes ofenderte, defenderte indignado o “reconocer” con seguridad amable, que es cierto que es “muy muy estructurado”.

Considero que la sinceridad está sobrevalorada. Ya sé que choco a la gente cuando digo esto. Pero las personas más “peligrosas” que conozco suelen empezar sus frases con un “yo es que soy muy sincero/a”, “yo siempre digo lo que pienso”, ”yo siempre voy con la verdad por delante”, “perdona que te diga”, “porque yo soy de los que dicen las cosas a la cara”… y luego, sin anestesia, llega el dardo envenenado, normalmente en forma de disfemismos, es decir, usando palabras o expresiones deliberadamente despectivas o insultantes en lugar de otras más neutrales.


Hablar de persona sincera en estos casos, sí que sería un eufemismo…Hay que llamar a esas personas por su nombre: sincericidas.


Foto de Petra Blahoutova (Pixabay)



viernes, 30 de septiembre de 2016

Reuniones sin "justificante"







El ticket de mi reunión


Nos parece lo más normal del mundo justificar los gastos que realizamos a cuenta de la organización para la que trabajamos. Es lógico, todo gasto hay que justificarlo.

Pues bien, no olvidemos que una reunión es un gasto. Un gasto considerable. Ya en su día os pasé un link para su cálculo. A eso hay que añadir (aproximadamente) el coste de oportunidad. Algunos me dirán que no es un gasto, es una inversión y para “picarme” añadirán “como la formación, ¿no?”.

Mi respuesta es que, igual que la formación, pasará de gasto a inversión en función de sus resultados.

Imagínate que antes de cualquier reunión tuvieras la obligación de justificarla. ¿Podrías? ¿Qué y cómo lo harías? Quizá esta obligación previa nos ayudaría a abortar alguna.


miércoles, 31 de agosto de 2016

¿Controlas el ritmo de tu reunión o solo el tiempo?



Reuniones sin ritmo

Cuando hablamos de una reunión efectiva, solemos pensar en tiempo y consecución de objetivos.

La obsesión (legítima) por el tiempo, es compartida por muchos responsables de reuniones, pero algunos olvidan que a pesar de que el tiempo es un bien objetivo, su percepción es absolutamente subjetiva.

Un minuto siempre dura sesenta segundos. Pero no es lo mismo intentar no respirar durante 1 minuto (¡por favor que nadie lo intente por mucho que se aburra en una reunión!), que saber que cierran el embarque de tu vuelo en 1 minuto.

Tiempo y ritmo son conceptos bien diferentes pero muy relacionados, ya que el segundo afecta significativa y directamente a la percepción del primero.

Quien lleva una reunión debe respetar (y hacer respetar) los tiempos establecidos, pero también es responsable de mantener el ritmo adecuado, para que la percepción del tiempo dedicado a la reunión sea “estimado” como adecuado.

¿Cuál es la duración  adecuada?. La necesaria. Ni más ni menos. Hay reuniones que se hacen cortas y duran casi una jornada y otras de media hora en la que has mirado el reloj 7 veces.

Dejemos aparte el interés por el contenido o el grado de participación, que evidentemente si no se dan, el ritmo poco puede “distraer” de la sensación de “¿qué narices pinto yo aquí?” en esa reunión. Centrémonos en el ritmo.

¿Cómo puedo agili-dinami-optimizarlo?

Puntos que pueden ayudarte

1.- El tono de tu voz. Si tienes un tono monocorde que te viene de serie, siempre puedes jugar con el volumen (subirlo y bajarlo), usar algún silencio (breve) y utilizar la pregunta, aunque sea retórica, ya que forzarás un pequeño cambio de tono que jugará a tu favo

2.- Tu cara (o mejor tus caras) y gestos también imprimen ritmo. Trabaja tu expresividad (sin competir con el protagonista de “La máscara”

3.- La participación es imprescindible. Procura que otras personas también hagan aportaciones.

4.- Si algún participante es terriblemente aburrido pero sus aportaciones son relevantes, ayúdale a resumir, márcale un tiempo y utiliza la pregunta cerrada para interrumpir de manera menos brusca.

5.- Ten cuidado con los soportes y su posible abuso. ¿Quién no ha necesitado una biodramina después de algún prezzi o una anfetamina después de algún powerpoint?Deben ser un guión para tu reunión, pero no son nunca TU REUNIÓN.

6.- No permitas que se vuelvan a abrir puntos ya zanjados.

7.- Cuidado con el documenticidio. Prohibida la lectura de documentos (largos) en tus reuniones. O se leen antes de acudir o quien plantea su consulta hace un resumen.

8.- No hables demasiado lento (tampoco ametralles a nadie), pero si articulas correctamente, puedes permitirte cierta velocidad… Por mimetismo, conseguirás que los demás también aceleren su velocidad al hablar

9.- Si puedes y el contexto te lo permite, utiliza, o invita a utilizar el sentido del humor.

10.- Escribir en una pizarra, pared acristalada o papelógrafo también es un buen dinamizador siempre que lo uses bien (por ejemplo: es mejor escribir antes de anunciar, que escribir lo que ya has dicho).

Y controla SIEMPRE si el ritmo decae, y actúa en consecuencia.


No hace falta que quienes acudan a tu reunión digan aquello de “pasar de perder el tiempo a perder la noción del tiempo”, pero va por ahí…


jueves, 21 de julio de 2016

Aprendiendo de un caballo



La historia del caballo Hans

Leí recientemente una historia curiosa. Sobre 1900, el profesor alemán  Von Osten, trató de enseñar matemáticas a un caballo llamado Hans.
Comenzó enseñándole los números del uno al diez, de manera que el caballo pudiera reproducirlos golpeando el suelo con sus cascos. Después de un tiempo, Hans parecía capaz de resolver problemas básicos de matemáticas. Von Osten recorrió toda Alemania mostrando esas capacidades en espectáculos públicos.
Se formó entonces la Comisión Hans, (13 personas entre las cuales había un psicólogo, un veterinario, un par de profesores, zoólogos...) que llegó a la conclusión de que no existía ningún fraude tras las aparentes habilidades de Hans y que el animal estaba realmente dotado para las matemáticas.
Sin embargo, el psicólogo Oskar Pfungst seguía mostrándose escéptico y solicitó la colaboración de Von Osten para seguir haciéndole pruebas al caballo.
Al principio, Hans seguía resolviendo las operaciones, pero cuando Pfungst le pidió a Von Osten que se alejara del animal, la exactitud de sus respuestas empezó a disminuir. Lo mismo pasaba .si planteaba problemas cuyos resultados él mismo desconocía. En esos casos el caballo fallaba casi siempre.
La conclusión a la que llegó fue que Hans solo podría dar la respuesta correcta cuando el interrogador la conocía y el caballo podía ver al interrogador. Esto se debía a que el adiestramiento al que había sido sometido Hans, le hacía responder y dejar de golpear el suelo con sus cascos en función de sutiles e inconscientes señales corporales de Von Osten ‒cambios en la postura, expresiones faciales e incluso el ritmo de la respiración‒.
La lectura de las señales corporales debería ser parte imprescindible del “adiestramiento” de todo participante en una reunión (no solo del moderador). Tal lectura nos permitiría en muchas reuniones :

·        Obtener feedbacks realistas y veraces (están de acuerdo, han entendido...)
·        Saber si se debe insistir o abandonar una opción o un argumento
·        Ver cuando debe aparcarse un proceso de persuasión y pasar a la  
      negociación
·        Decidir si conviene poner un ejemplo adicional o si resultaria redundante
·        Discernir líneas rojas no confesadas
·        Conocer posibles alianzas y anticiparse a “sabotajes”
·        Confeccionar un esbozo de sociograma
·        Medir la tensión provocada por una aportación (propia o ajena)
·        Poner “tiritas” emocionales cuando alguien se siente herido
·        Cambiar el ritmo si la atención parece decaer
·        Medir el efecto y el  “impacto” de todas las aportaciones
·        Conocer el nivel de impaciencia
·        Decidir cuándo conviene cortar (educadamente)
·        Evaluar la frustración

En conclusión, o trabajamos las habilidades del caballo Hans, o podemos quedar como un burro.



jueves, 30 de junio de 2016

Lifomanía en reuniones


¿Alguna lifómana o lifómono en la sala? 


Tranquilos, que cuando digo “lifómananía” no me refiero a ninguna particularidad sexual, sino a una persona que aplica sistemáticamente el método LIFO de priorización de tareas.

Aclaro. Se trata de aquella persona que se deja arrastrar por la dinámica organizativa de dar prioridad a lo último que llega a su bandeja de entrada mental o física:  Last In. First Out .

Lo último que les llega, es aquello que iniciarán en primer lugar, como si de un resorte se tratara y sin pensar si dedicarse a ella es lo más efectivo…Les llama alguien pidiéndoles un informe. Dejan lo que estaban haciendo antes de la llamada y se precipitan a redactar el documento solicitado…

Este sistema resulta adecuado para lavar platos a mano, donde la lógica dicta que el último plato apilado, debe ser el primero en ser lavado, pero no tiene sentido en otros ámbitos.

En las reuniones, también encontramos verdaderos lifómanos, incapaces de centrar y desarrollar estructuradamente un orden del día y modificándolo en función de “lo último que ha pasado”. Propagan esta manera de concebir las reuniones, basadas en la cultura del “¿a que no sabes la última?”.

Cuántas veces se comenta la más reciente conversación con un cliente, la cual objetivamente no merecería tal atención y olvidan otras conversaciones que pueden ser más interesantes para compartir con los asistentes (en reuniones sin preparación, se da muy a menudo)

Antes de incluir en una reunión eso último que nos ha llegado, deberíamos preguntarnos si merece la pena que ocupe un espacio en nuestra reunión o si interesa a todos los que participan en la misma.

Aprovecho para compartir que, a mi parecer, una de las vacunas más eficaces contra la lifomanía en general, es GTD, aunque no voy a hablar del tema pues hay muchos especialistas que lo dominan, como José Miguel Bolivar  y Jeroen Sangers.




jueves, 19 de mayo de 2016

¿Somos realmente reacios al cambio?


La falacia de que la gente es reticente al cambio


Una de las reuniones más temidas (por sus convocantes) es aquella cuyo objetivo (oficioso) es implicar a un equipo en un proceso de cambio porque “lo sabe todo el mundo, la gente es reticente al cambio”.

Si lo que pretendemos es solo informar de un cambio ¿cómo puede sorprendernos la reticencia con la que nos reciben?

Decide pues, si es una reunión o una presentación y no confundas a la gente en la convocatoria.

¿Qué opináis de eso de que la gente no quiere el cambio? 

Para mí es una frase muy desgastada, que no por repetida hasta la saciedad se convierte en cierta.

Estoy convencida de que en realidad, lo que nadie quiere es:

  • el cambio que no entiende,
  • el que le es impuesto, (cuando escuchamos “informar sobre un cambio”  entendemos “a partir de ahora nos obligan a… “). Un cambio en cuyo proceso de decisión, no solo no te han escuchado (que hay que reconocer que es poco habitual), sino que ni siquiera te han tenido presente,  motivador, lo que se dice motivador… no resulta, la verdad.
  • el que objetivamente aporta pocos beneficios (no olvidemos el síndrome del lo cambio todo, luego existo)
  • el que da la sensación de que oculta información
  • el que me transmite alguien en quien he perdido la confianza
El cambio no hay que “informarlo” como sinónimo de soltarlo, tampoco venderlo, más bien hemos de conseguir que nos lo compren, que es algo diferente y eso si, sin engaños y sin letra pequeña.

En consecuencia :

  • Consigue que entiendan su necesidad. Hay un marco referencial imprescindible, que algunos/as obvian.
  • Ten en cuenta las personas que van a verse afectadas y háblales con empatía.
  • No seas tacaño a la hora de exponer los beneficios (sé concreto, pero no te olvides de ninguno, incluso si a ti te parecen obvios o de puro sentido común (recuerda que el sentido común no es compartido)
  • Sé todo lo transparente que puedas
  • La elección de quien llevará esa reunión o quien expondrá esa presentación es esencial.

Por último, a veces no es aconsejable que se realice una única reunión multitudinaria para su transmisión, en función de cómo afecta ese cambio a diferentes sectores, se hará necesario un enfoque diferente y más personalizado. Es mejor tres reuniones cortas y diferentes que una larga y que aglutine información demasiado genérica.